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起步不久的三一风电遭遇了有史以最严重的金融危机。虽然三一战略清晰、模式明确，而且对自身的差异化优势有细致的评估。且在国内风电行业形势兴盛的2010年，雄心勃勃地提出目标是三年以后实现300亿的销售额，进入中国风电[1.59%]制造商排名前列的方阵。三一集团第一次做公司的五年规划时，梁稳根便希望，三一的风电板块可以很快发展成在集团公司中规模体量占据较大分量的事业部门。
然而勃勃雄心似乎并未给三一风电在扩张的道路上有效的激励。
国内数十家主机厂的价格战打得愈发惨烈，风机单位千瓦的销售价格飞流直下，多数厂家在赔本赚吆喝。1.5兆瓦风电单位千瓦造价在2008年大约为6000元/千瓦，2009年降至5000元/千瓦以下，而2010年10月的张家口坝上和新疆哈密风电机组招标会上，金风科技以3850元/千瓦的最低报价，将1.5兆瓦风电机组造价直接拉入4000元以内。
价格战也导致了行业的大洗牌，至少一半以上的厂家在恶性竞争中陆续退出。
“大家都把价格压得越来越低，一些特许招标的项目，做一单亏一单，但一些企业明知道亏还要做，这样的发展很难持续”。一位三一重能的管理层向Ifeng-Energy表示。
面对严峻的外部环境，三一集团不得不制定了“双聚”“双收”战略，三一重能内部进行了大规模的整合，并对研发、制造体系进行了改革，三一重能才得以活了下来。
事实上，三一集团的风电业务发展相对于该集团的工程机械等业务板块确实存在不小的距离。谢志霞向Ifeng-Energy分析，原因是多方面的。比如风电客户集中度高，民营资本并不如工程机械行业活跃；同时，工程机械短平快的发展模式，与风电长周期投资截然不同，资金回收较慢等等。“本来这个行业的毛利率不高，三年、五年质保期并不是从交货起算，而是要做完240测试后，这个时间一般要花一年半至两年，然后再开始算质保期。实际上这样一来，企业的盈利能力就很差了。”谢志霞说。
这些或宏观、或微观的原因促使三一风电在此前的发展中很难发挥全产业、重资产的风电制造企业优势，未能获得有利的发展机遇。但这“也使三一重能意识到在灵活性、开放性、经营和运营模式方面都需要改进和调整，以此开展多业务与多形态的投资模式，不能仅依靠设备销售盈利模式。另外，还要进一步强化大部件制造能力，培育和打造成为全产业链及具备系统性解决方案的风电制造服务型企业”。
彼时，在一些制造商开始做EPC、BT时，三一重能也难以推动。一是由于需要垫付的资金较大，二是项目完成的周期较长，亦加剧了企业现金流压力。由于筹资规模较大，因此在全产业链的重资产模式下，三一重能要负担所有项目的资金需求则显得非常吃力。
从2012年开始，三一重能业务出现不小亏损。在原来投入的资金规模较大的情况下，风电的利润以及现金流并没有出现好的成绩，清洁能源在集团公司的战略板块中的作用和地位也并没有像预期那样凸显出来。
彼时，三一电气的中高层亦出现重大变动。三一电气的员工也分流了一部分到集团的其他公司。2013年，三一重能原董事长毛中吾、原总经理吴佳梁被调离，三一电气正式改名为三一重能，新一任董事长由三一集团董事、高级副总裁周福贵担任，总经理由三一集团副总裁伏卫忠担任。但此二位在任时间并不长。2013年岁末年初，谢志霞到任。
“其实，从三一电气到三一重能，风电业务在集团业务板块的重要性从未降低，我们只是做了市场策略性调整”， 谢志霞告诉Ifeng-Energy，在内部重新做了经验总结及资源整合后，三一重能带着新的团队和战略重装上阵。
二、反“轻资产”模式
“从长远来看，风电是一个长跑项目，能否笑到最后，静气与耐心极为重要。”
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“国内唯一一家全产业链的整机制造商”——这是三一重能成立之初给自己设置的定位，其后这一定位逐渐完善为“培育和打造成为全产业链及具备系统性解决方案的风电制造服务型企业”。
其实，全产业链模式曾饱受同行诟病，但在剧烈的市场跌宕过后，三一至今却更加倚重这一模式，并始终将此视为自己的核心竞争力之一。谢志霞告诉Ifeng-Energy，全产业链最大的优势是集成和协同研发能力特别强，其次是质量控制非常严格，“同时全产业链下建立起来的服务体系与零配件供应能力具有轻资产企业无法比拟的优势”。
与大多数制造商的引进消化吸收技术路线不同，三一重能从一开始便规划的重资产型的全产业链布局就注定了其规模扩张速度不会很快，这也造成了前几年由于资金的压力使得公司营业能力变差的局面；同时也失去了部分的市场机会。
在市场规模不大的时候，由于固定成本分摊较高，公司的经营压力必然加大。而经过几年的摸索，以及现在三一集团在战略转型后对风电业务的财务、资源支持，此前的窘况才得以缓解。
从增速器、发电机、控制系统、叶片到回转支撑系统，三一均依托自己的制造基础和研发团队进行攻坚。作为国内最大的民营重工企业，三一集团在各类重型装备研发与制造上积累的丰富经验，让三一重能受益匪浅。正是依托这种工业“重基因”，三一才有了布局全产业链的底气。
全产业链的产品线，是对过往风电制造业流行“轻资产模式”的一种颠覆。轻公司或者轻资产的运营，这种模式因“船小好调头”，曾经备受资本市场的追捧。不可否认，在中国风电发展初期阶段，大部分公司包括一些知名的制造商轻装上阵，采用这种概念性的模式，以相对较低的成本投入，迅速切入和扩大市场，取得了巨大的成功。
在一段时间里设备制造商确实有利可图。国有企业、地方政府、民营企业等纷纷上马，依靠买来图纸，进口若干个关键部件，就拼凑起来了。然而，用图纸照猫画虎与真正用自己的技术做产品确实是两回事，“如同早年电脑的兼容机，曾经风光无限，现在早就找不到了，问题是风机不是电脑，不是一个买回来就差不多准备淘汰的东西，最低20年使用寿命，企业早就找不到了，服务谁来做？大部分甚至完整的技术图册都没有了，服务如何做？”
在泡沫积聚的时期，一种急功近利的氛围笼罩在风电行业之上：缺乏核心技术、动辄分环节外包零部件制造，风机制造商在获取暂时成功的同时，离掌握核心技术越来越远。而轻资产的火热，将产品质量因外包环节多少存在的疏漏不断放大，从而也为行业发展埋下隐患。
而在风电行业，运营商很强势，零部件供应商也很牛气，夹在中间的整机制造商两边受气受挤压，最是难熬。
在谢志霞看来，从长远发展来看，风电是一个长跑项目，能否笑到最后，静气与耐心极其重要。三一在过往的产业洗牌期坚持全产业链模式而受到过极大压力，也某种程度上失去了迅速做大市场的机会，但在熬过了最艰难的时光后，全产业链模式更需坚持和完善。
