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2006年6月，广东明阳风电技术有限公司正式成立，主营兆瓦级风力发电机组、风电工程技术及风力发电相关技术咨询、技术进出口业务。
第一批风机产品才刚刚下线，张传卫马不停蹄地去美国找市场、找资本，坐飞机时睡不着，在航班的便签条上，他雄心壮志地写下明阳风电第一个五年目标：“百亿产值、成功国内前三的上市公司，进入全球前十”。当时，公司的规模只有300人，连厂房的用地还没有买下来。第一笔风电设备的订单才刚刚生产下线。“在总裁办的会议上说起这个目标，同事们都说老板疯了。”张传卫笑着回忆道。
资本的宠儿
五年后，疯狂的目标全部成为现实，成功的资本化运作在其中起了四两拨千斤的作用。
当时股权融资的概念在国内还未流行，张传卫是第一批吃螃蟹的民营企业家，先后见了150多家国际投资者，包括高盛、美林、淡马锡等国际知名投行。
一开始，“只要是有钱人都见”。后来，明阳在投资界里名气渐涨，“找钱”变成了“选钱”——有钱已经不足以打动张传卫，还要看投资者能否带来市场和资源、人才、技术等附加值。比如后来国开行通过深圳创新投对明阳直投，带来国家政策支持；工银国际的投资，带来金融支持；美林的投资，还引进了印度的投资商。张传卫笑称，好多投资者不仅带着嫁妆，还把姐姐妹妹也带来了。
一些投资者在决定投资之前专门来中山看过明阳的工厂，认为项目有前景，就是工厂规模太小了。“投多了会把股权占的太多了，投少了又办不成事。”
张传卫却认为这并不是问题：“我给你画个蛋糕，告诉你这个蛋糕值多少钱，你买多少，就是议价嘛。这样既能多融钱，股权也没被吞掉。”
他不急不缓地为当时只有3000万资产的明阳风电画了一个大蛋糕：“到明年底，明阳就可以达到10个亿以上产值，1个亿的利润。按6倍的PE值并不高，我要10倍你也得给我。但因为风机刚下线，有风险，所以才降到6倍。”
在6亿估值的时候，美林作为第一批投资者进入。随着第一批风机下线运行，明阳的估值一路看涨。“后来手上拿到十几亿的订单，明年只要一交付就有利润了，我当然要提价了。”国开行在3个月后进入时，估值已经飙升到12亿。
到今天，张传卫仍为IDG的“投资失误”而惋惜。当张传卫提出6亿估值的时候，IDG的投资人杨飞认为估值最多只值3亿。一年后，明阳风电市值已达30亿，张传卫曾对IDG的投资人讲：“当时你如果6亿入手，到现在已经有5倍收益了。现在30亿还进不来。”
到2007年底，明阳募集的资金已经超过2.7亿。据业界传言，在2008年4月至8月期间，与张传卫吃一顿饭的机会被两家机构私下炒到100万元的天价，堪比巴菲特之宴。风投机构对明阳投资的竞争激烈程度可见一斑。
股权融资模式获得认可后，明阳在国内加速圈地布局，延伸产业链，用2年时间打造了天津、吉林、江苏、内蒙、广东的5大生产制造和服务基地，几乎没进行资本性支出，形成了轻资产的产能扩张。“像天津滨海新区600亩地，建成10多万平米的厂房的明阳工业园区，我们没有出一分钱，上市完以后才谈的回购。这就是没钱能做的事。”
2010年10月，明阳风电在纽交所上市，募集资金3.5亿美元，创下2010年中国公司赴美IPO募集资金之最。上市钟声敲响后，曾到中山考察的意大利索法芙董事长激动地上前与张传卫拥抱。这位70多岁的老先生百感交集，他曾经预感到这个民营企业会成功，但不曾料想，当年名不见经传的小工厂会以如此惊人的速度野蛮生长。
商业模式再升级
2010年底，明阳集团产值已达113亿。踏上百亿台阶后，明阳又开始了新的转型。张传卫告诉记者，明阳的下一个五年计划是进行商业模式的创新，从风电制造商转型为风电行业整体解决方案提供商。预计3年之后，技术服务的产值占比将大于风电设备制造。
他认为，从生产型制造业到服务性制造业是一个很重要的创新，高端制造业不仅仅是制造，最重要的还是服务。要转型为服务型制造才能形成新的盈利模式，也就是在产业链的上下游与金融服务与技术服务和运营结合起来，形成矩阵的商业模式。
明阳风电在国内首推风电业融资租赁和经营性租赁，张传卫希望能够达到这样的效果：投资风电产业的人不需要想太多的事，没钱我都可以帮你找到钱，并且提供整体解决方案，包括提供金融解决方案，提供风电开发的风场，提供技术、产品和工程服务。过去和客户单纯的买卖关系变成了战略合作关系。
日前，明阳风电宣布与江西省赣州市人民政府签订风资源与稀土资源项目战略合作协议，意味着明阳风电获得了在赣州的稀土资源优先配置权和在赣州市独家开发风场的权利，高端产业链整合向上游延伸。
“上游有高端产业链，下游有服务模式，中游有整机制造，形成一个全产业链的结构，竞争力就在这里。以核心技术、定制化的产品和多元化的服务模式形成整体解决方案。服务将会是利润的高增长点。”张传卫这样总结道。
对话 创业难，二次创业更难
中概股受挫其实是机会
