费用管理：不是财务那么简单

　　安逸酒是一支畅销的中档白酒，畅销多年后，因公司战略的调整，转换运营模式，由经销商代理制转为分公司制直营，组建了100多人的专职销售队伍，直接服务直控终端和分销商，承担起品牌推广和产品销售的全部工作。
　　新增的费用投入，来源于取消代理商所获得的价差空间。一部分用于分公司运营，一部分用于加大对分销商和终端商的支持，加大对重点渠道和核心终端的投入，以提高终端老板和分销商的盈利空间和积极性。
　　短时期内，安逸酒的市场覆盖率、推荐率都有了大幅度提高，公司出货量、占有率也有明显增长，深得公司领导的赞赏，鲜花、掌声、荣誉纷至沓来。
　　不过，一年多后，市场出现一些问题：价格下滑、终端销售迟滞、渠道库存增加。两年后问题越发严重，渠道库存和分公司库存居高不下，终端价格下滑，终端商和分销商吵嚷着不挣钱，公司运营成本和市场费用却不断增加，公司亏损，市场份额萎缩。
　　一路下滑，并不断向外地窜货，干扰兄弟市场，频频被公司大会点名批评，亮黄牌。最后，被红牌罚下，撤销了分公司，业务重新整顿，又回归到代理商制模式。
　　回溯安逸酒分公司的兴衰起伏，可以发现：其最初的增长主要来自模式调整和结构变革的红利，是运营模式转型和结构调整带来的，而不是来自消费增长。一是分公司直营，消灭了一些空白网点，提高了产品的网点覆盖率；二是来自终端和分销商积极性的提升，分公司将原由代理商享有的价差空间拿出一部分，通过终端陈列奖励和促销活动，让利给他们和消费者，提高了他们的推荐积极性，促进了消费者购买。同时，为了拿到更大的促销返利，积极完成挂量考核指标，配合压货。
　　更致命的是，代理商灵活操作的一些优势分公司无法做到，消费者推广和动销工作更是做得不尽如人意。而由于促销力度过大和个别终端的低价出货消化库存，导致终端零售价格不断下滑，核心终端和大分销商盈利空间下降，积极性下滑，货压不下去，价也提不上来。
　　从这个案例可以发现：从运营层面来讲，营销的三大核心要素（产品、价格、费用投入），其核心就是费用投入，是利益链管理，即利润空间分配的学问。
　　通俗地讲，就是钱（费用）从哪里来？钱（费用）投向哪里去？
　　钱花到哪儿去了？
　　要使用好费用，控制好费用，首先要摸清家底，搞清楚钱花到哪儿去了？哪部分投入大、花费高？哪部分效能差？
　　就消费品行业来讲，企业的品牌和产品定位、营销模式和营销策略、外部竞争环境和内部管理水平都直接影响着费用投入，影响费用投入的主要有以下几个方面：
　　1.企业是否采取高定价、高占位的策略？进而实施高推广费用和促销费用的投入，来推广品牌和销售产品。如此一来，品牌建设、市场推广、会议营销和形象终端建设及消费者促销投入就会占比较高。
　　2.是否注重终端掌控力，特别是核心终端的掌控？掌控终端不仅需要大量的人力投入进行开发、日常维护和销售提升，而且需要大量的费用和物力投入。
　　3.消费者促销。中国消费者习惯“不买便宜的，只买占便宜的”，无论是新品推广，还是成熟产品的上量，都需要较大的促销费用投入。
　　4.外部竞争激烈。竞品不计成本的对抗性投入，恶性竞争，抢夺终端、抢夺消费者，造成竞争性费用的增加。
　　5.人员费用的增加。随着业务员、促销员、后台支持人员费用的增长，人员费用常常占比较大。
　　6.内部运营费用的固定支出和随量支出。
　　总之，钱要投到销量提升方面去：一手投入品牌力的提升，一手要投入的销售力的提高。
　　顺着以上投向分析，可见费用投入高低于否，不单是看数字，而是：一要看模式和策略，是否聚焦，是否有战略性前置投入？二是要看销售毛利率（盈利能力）高低。三是要看行业平均值。四是要看产品所处的运作阶段，是新品导入期，成长上量期，还是成熟期。五要看管控和执行力，有无执行不到位，有无弄虚作假。六要看费用效能，有无大的浪费。
　　解决之道
　　费用问题，看似财务问题，实际是管控问题，既关市场管控，也涉内部管理。站在营销的角度，从微观上来讲，个人的解决建议如下：
　　一、首先要做好预算编制和执行
　　围绕企业目标规划，以产出和结果为导向，确定绩效目标，规范预算编制。既要做好“大预算”，也要做好“小预算”。
　　从企业层面做好“大预算”。指导各预算单位，做好预算的分解与细化，明确绩效目标、工作考核评估和奖惩标准，制定分解动作并细化、量化。
　　明确投入方向，投入市场要分类分层分级，不同层级的市场使用不同的政策和支持标准。抓大放小，集中资源，聚焦重点市场和重点产品，聚焦核心终端和重点终端，聚焦产品动销和返单，以品牌活化和产品销售上量为目标。
　　不断优化投入方式，凡能随量分解、挂量考核的，交给业务点把控，可由客户垫付。凡涉及品牌建设、公关推广等长线投入，又不便跟踪、不宜量化考核的，公司直接派人谈判，直接投放，坚决不让客户垫付。
　　明确总体投入比例控制，能固化的固化，动态的能随量考核的随量考核，不留盲区。季度考核，年度总算，超额必处罚。战略节点市场的突破和重点市场建设费用，可单独预算，单独追加考核。
　　做好“大预算”的同时，更要指导一线市场，做好每一个区域市场、每一个业务单元的“小预算”。结合区域市场内人口数量、市场容量、消费水平、网点数量、竞争状况、品牌地位、市场机会和年度目标，编制年度规划和费用预算，制定出具体、细化、量化的目标和投入规划，以及工作推进计划，具体到时间和责任人。使每一项费用投入，都有绩效目标和考核指标。
　　围绕绩效目标，规范预算执行，做到“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有奖惩”。 经常问一问，费用有没有更有效地转化为销售力、品牌力？
　　定期召开预算推进会，跟进计划执行过程，通过巡检、抽查和审计，发现问题，及时纠偏。阶段性评估与个人绩效、晋升和团队评优评先挂钩，严格奖惩兑现，特别是年终评比和绩效兑现时，将费用超标作为否定项。
　　二、加强管控与考核，提高内部管理水平
　　完善内部监管制度，成立专门的督导稽核组织，直接向公司老板或营销一把手报告工作。做好“三问”，即问真、问效、问责。
　　问真
　　成立专门的监察督导队伍和费用稽核队伍，做好“二级督导和三项审计”（自我督导和公司督导，年度审计、专项审计和离任审计），在方案审批时严格把关，保证方案申报的真实性；执行过程中加强过程监管，巡查督导，保证执行的真实性；核报过程中，做好真实性审核，审核好票据、签报手续、报账资料真实性；巡检，电话抽查，实地核查相结合，对投诉和重大疑点进行专项审计。以更高级别的监管，确保关键问题和重大问题得到及时发现、有效查处。查出问题及时处理，对弄虚作假，侵占、贪污费用的客户和业务人员，一律从严从重处罚，确保费用花费的真实性。