百亿海底捞最大的危机是什么？

　　那个为你美甲、擦鞋、送零食的海底捞，要上市了。
　　
　　这是吃货们的胜利，更是张勇的胜利。
　　
　　根据第三方机构的数据，按照收入、客流量等数据，海底捞均在中式餐饮品牌中排名第一。
　　
　　这要是在二三十年前，张勇恐怕想都不敢想。
　　
　　那时，他只是个默默无闻的技校毕业生，学的是电焊，没学历没背景，毕业后当了个拖拉机厂的工人。
　　
　　在国营企业待了几年，终于按耐不住，做了中国第一批个体户。结果呢？他干了博彩生意、油票买卖，都失败了....
　　
　　第三次创业，他干了餐饮行业，开了间几十平米的麻辣烫店，这回终于成了，半年净赚一万多！
　　
　　但麻辣烫不是他的归属。作为四川人，他还是更爱火锅。
　　
　　1994年，23岁的张勇，拉上未来的妻子，以及两个朋友，各出了一万在简阳开了仅有4张桌的海底捞火锅城。
　　
　　爱吃火锅和会做火锅，其实是两码事。但这个门外汉，干了件别人都没做到的事，这才做出了百亿海底捞！
　　
　　1
　　
　　从路边店到百亿企业，
　　
　　海底捞生意秘诀的一个关键词
　　
　　最开始，海底捞能做起来，靠的还就是服务。
　　
　　刚开店时，张勇完全是个门外汉，连炒料都不会，只好买本书学，边看书边炒料，味道自然一般，所以他只能靠热情周到的服务留住顾客。
　　
　　“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。”
　　
　　1999年，他决定到外地开店，首站选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
　　
　　但是，刚到西安的头几个月，海底捞接连亏损，最后还是服务救了它。
　　
　　张勇回忆说：“眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。”
　　
　　2000年初，帮拎包、送零食饮料这种服务还极为罕见，就这样海底捞从简阳开到西安到郑州，2004 年进入了北京。
　　
　　在火锅这个标准化的生意，海底捞靠服务找到了差异化。所以海底捞的成功，“变态服务”是个关键词。
　　
　　但刀哥认为，变态服务只是表面，张勇能把海底捞做成功，至关重要的一个关键词是：打造爆品店！
　　
　　换言之，就是将店当爆品来打造。在这背后，有两点：口碑+供应链。
　　
　　人们说海底捞最厉害的是它的服务，张勇却说：“我们最强的地方其实是供应链。
　　
　　与海底捞关联的公司，几乎涉及了餐饮上游的所有链条：
　　
　　颐海国际：火锅底料和蘸料加工
　　
　　蜀海：餐饮供应链（食品仓储、物流及销售）
　　
　　蜀韵东方：餐厅室内装修工程管理
　　
　　红火台：餐饮云技术和人力资源管理咨询
　　
　　2013年，海底捞的后台供应链就实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理。
　　
　　以物流为例。海底捞在全国建立了多个物流中心和中央厨房，核心是集中统一的冷链物流配送。另外，为使冷链不断链，海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货，而不是物流企业送进店，有效保障了食品安全。
　　
　　但是，在消费升级的大浪潮下，海底捞也有危机。
　　
　　首先是店面升级。如今很多餐饮店都实现了明厨亮灶，相比而言，海底捞的店面升级力度不大。
　　
　　其次是来自于变态服务。这种服务，需要员工的用心投入和参与，但随着90后员工的崛起，员工管理会越来越难。
　　
　　张勇有次说，为什么美国餐饮的服务员都是漂亮大学生，做事又快又麻利，中国不行呢？因为美国有小费制。
　　
　　为了激励员工，张勇做了很多制度上的改革。比如计件工资、完善的晋升机制、去掉kpi，对店长只考核顾客的满意度和员工的工作积极性这两项指标，等等。
　　
　　但过去这些还不足以解决当下问题。对于过去平稳发展的海底捞而言，上市无疑会是个大转折点，甚至会迎来前所未有的挑战！
　　
　　其实，海底捞将来可能遇到的危机，也会是进击中的中国餐饮会遇到的升级危机。关键是，怎么破？
　　
　　为此，刀哥特地采访了几位业内大咖，听听他们的分析。
　　
　　2
　　
　　海底捞的最大危机是什么？
　　
　　田久龄（“书香门第”创始人）：
　　
　　产品不极致
　　
　　海底捞是餐饮行业中是最有影响力的企业之一，它的上市向餐饮行业释放了一个巨大的信号。过去人们认为，餐饮业作为劳动密集型产业，上市会比较困难。但其实，连锁的餐饮行业，是能得到资本市场认同的。
　　
　　对于海底捞，主要问题是产品。
　　
　　企业得有旗舰产品来代表这个企业，而对于海底捞而言，代表这个企业的是服务，但服务不是产品，最起码不是硬件。虽然海底捞火锅在品类中是冠军，然而在火锅行业中，大家普遍认为海底捞的产品没特色。
　　
　　也就是说，它产品本身不极致。尽管它起源于简阳，但在四川、重庆，基本看不到它。它在走出四川时，做了改良，可能会获得非川渝地区人们的好感，不过也变得平庸，以至于没有叫得响的产品。
　　
　　另外，它的商业模式中，还在采用中央厨房的模式。这就意味着两个问题。一，不好吃，因为保存周期长；二，不够新鲜。不是不新鲜，是不够极致新鲜。
　　
　　张邵铷（“没想稻”创始人）：
　　
　　服务成了基础，不是亮点
　　
　　海底捞会遇到的最大问题，可能是未来战略性方向的问题。
　　
　　很多餐饮企业，包括海底捞，在达到一定规模后，都会开始多元化，或向上游渗透。
　　
　　任何一个企业，都有自己独特的基因。例如做供应链，这个行业的属性和特点，和餐饮完全不一样。如果在海底捞大体系下去操作，就会受海底捞自身文化、组织、结构的制约和影响。
　　
　　其实专业化分工，是海底捞成功的基础。它成功后却做得很臃肿，干了很多不该干的活。它的专业，应该是提供满意的产品和服务。
　　
　　现在它的重心还在开店，短期内成长性应该不会有大危机，因为中国市场很大，还有若干年的红利期。
　　
　　但是，它还是需要提升产品。
　　
　　十年前，服务帮它打出了差异化，但现在所有餐饮行业都在服务上做文章，服务变成了基础，不是亮点了。它需要去提升口味，餐饮竞争最终要看回头率，而支撑回头率的，需要你菜真正的好吃。
　　
　　许晓辉（前每日优鲜合伙人CMO）：
　　
　　最大危机可能会在扩张过程中出现
　　
　　海底捞过去的成功有两点。一是标准化体系，比如人才培养、供应链控制，这是技术；二是爆品营销，用服务做出了独特的口碑，这是艺术。
　　
　　在我看来，艺术方面更难。能活到今天的餐馆，技术层面只是基本功，但要想像海底捞活得这么好的，得靠艺术。技术只能保证不出错，带不来溢价，溢价得靠艺术。没艺术，成不了一个品牌。
　　
　　海底捞的最大危机，可能会在扩张过程中出现。
　　
　　以前海底捞发展，是个人决策行为，如今变成公众公司，需要每年有好的增长，为了达到上市要求，动作上可能会有偏差，为了冲规模而扩张。餐饮本身不是一个着急的活，要打磨，新店从冷启动到成熟，需要个过程。
　　
　　另外在今天，我认为海底捞的口碑打法，迭代速度太慢了，需要做多维度的强化。现在年轻人追求视觉有逼格，有仪式感，而海底捞还是围绕服务去做，它那套的新鲜感明显不够。店面上，海底捞基本一个风格，其实可以有不同主题，基于不同城市、地域、人群开店。持续创新能力是个挑战。
　　
　　海底捞要向新餐饮学习更多玩法
　　
　　海底捞的技术很扎实，互联网餐饮品牌要向其学习，他们中很多做着做着，就名不副实了。但海底捞在菜品研究、仪式感、口碑打造上，要有更多玩法，因为用户太喜新厌旧了。