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百亿海底捞最大的危机是什么?

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-05-29  浏览次数:230  
核心提示:那个为你美甲、擦鞋、送零食的海底捞,要上市了。
  那个为你美甲、擦鞋、送零食的海底捞,要上市了。
  
  这是吃货们的胜利,更是张勇的胜利。
  
  根据第三方机构的数据,按照收入、客流量等数据,海底捞均在中式餐饮品牌中排名第一。
  
  这要是在二三十年前,张勇恐怕想都不敢想。
  
  那时,他只是个默默无闻的技校毕业生,学的是电焊,没学历没背景,毕业后当了个拖拉机厂的工人。
  
  在国营企业待了几年,终于按耐不住,做了中国第一批个体户。结果呢?他干了博彩生意、油票买卖,都失败了....
  
  第三次创业,他干了餐饮行业,开了间几十平米的麻辣烫店,这回终于成了,半年净赚一万多!
  
  但麻辣烫不是他的归属。作为四川人,他还是更爱火锅。
  
  1994年,23岁的张勇,拉上未来的妻子,以及两个朋友,各出了一万在简阳开了仅有4张桌的海底捞火锅城。
  
  爱吃火锅和会做火锅,其实是两码事。但这个门外汉,干了件别人都没做到的事,这才做出了百亿海底捞!
  
  1
  
  从路边店到百亿企业,
  
  海底捞生意秘诀的一个关键词
  
  最开始,海底捞能做起来,靠的还就是服务。
  
  刚开店时,张勇完全是个门外汉,连炒料都不会,只好买本书学,边看书边炒料,味道自然一般,所以他只能靠热情周到的服务留住顾客。
  
  “我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后,海底捞在简阳已经是家喻户晓。”
  
  1999年,他决定到外地开店,首站选在了西安,因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
  
  但是,刚到西安的头几个月,海底捞接连亏损,最后还是服务救了它。
  
  张勇回忆说:“眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光,危急关头,我果断要求合伙人撤资,委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内,西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。”
  
  2000年初,帮拎包、送零食饮料这种服务还极为罕见,就这样海底捞从简阳开到西安到郑州,2004 年进入了北京。
  
  在火锅这个标准化的生意,海底捞靠服务找到了差异化。所以海底捞的成功,“变态服务”是个关键词。
  
  但刀哥认为,变态服务只是表面,张勇能把海底捞做成功,至关重要的一个关键词是:打造爆品店!
  
  换言之,就是将店当爆品来打造。在这背后,有两点:口碑+供应链。
  
  人们说海底捞最厉害的是它的服务,张勇却说:“我们最强的地方其实是供应链。
  
  与海底捞关联的公司,几乎涉及了餐饮上游的所有链条:
  
  颐海国际:火锅底料和蘸料加工
  
  蜀海:餐饮供应链(食品仓储、物流及销售)
  
  蜀韵东方:餐厅室内装修工程管理
  
  红火台:餐饮云技术和人力资源管理咨询
  
  2013年,海底捞的后台供应链就实现了全国全网平台化服务,集中化采购、集中化中央厨房处理。
  
  以物流为例。海底捞在全国建立了多个物流中心和中央厨房,核心是集中统一的冷链物流配送。另外,为使冷链不断链,海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货,而不是物流企业送进店,有效保障了食品安全。
  
  但是,在消费升级的大浪潮下,海底捞也有危机。
  
  首先是店面升级。如今很多餐饮店都实现了明厨亮灶,相比而言,海底捞的店面升级力度不大。
  
  其次是来自于变态服务。这种服务,需要员工的用心投入和参与,但随着90后员工的崛起,员工管理会越来越难。
  
  张勇有次说,为什么美国餐饮的服务员都是漂亮大学生,做事又快又麻利,中国不行呢?因为美国有小费制。
  
  为了激励员工,张勇做了很多制度上的改革。比如计件工资、完善的晋升机制、去掉kpi,对店长只考核顾客的满意度和员工的工作积极性这两项指标,等等。
  
  但过去这些还不足以解决当下问题。对于过去平稳发展的海底捞而言,上市无疑会是个大转折点,甚至会迎来前所未有的挑战!
  
  其实,海底捞将来可能遇到的危机,也会是进击中的中国餐饮会遇到的升级危机。关键是,怎么破?
  
  为此,刀哥特地采访了几位业内大咖,听听他们的分析。
  
  2
  
  海底捞的最大危机是什么?
  
  田久龄(“书香门第”创始人):
  
  产品不极致
  
  海底捞是餐饮行业中是最有影响力的企业之一,它的上市向餐饮行业释放了一个巨大的信号。过去人们认为,餐饮业作为劳动密集型产业,上市会比较困难。但其实,连锁的餐饮行业,是能得到资本市场认同的。
  
  对于海底捞,主要问题是产品。
  
  企业得有旗舰产品来代表这个企业,而对于海底捞而言,代表这个企业的是服务,但服务不是产品,最起码不是硬件。虽然海底捞火锅在品类中是冠军,然而在火锅行业中,大家普遍认为海底捞的产品没特色。
  
  也就是说,它产品本身不极致。尽管它起源于简阳,但在四川、重庆,基本看不到它。它在走出四川时,做了改良,可能会获得非川渝地区人们的好感,不过也变得平庸,以至于没有叫得响的产品。
  
  另外,它的商业模式中,还在采用中央厨房的模式。这就意味着两个问题。一,不好吃,因为保存周期长;二,不够新鲜。不是不新鲜,是不够极致新鲜。
  
  张邵铷(“没想稻”创始人):
  
  服务成了基础,不是亮点
  
  海底捞会遇到的最大问题,可能是未来战略性方向的问题。
  
  很多餐饮企业,包括海底捞,在达到一定规模后,都会开始多元化,或向上游渗透。
  
  任何一个企业,都有自己独特的基因。例如做供应链,这个行业的属性和特点,和餐饮完全不一样。如果在海底捞大体系下去操作,就会受海底捞自身文化、组织、结构的制约和影响。
  
  其实专业化分工,是海底捞成功的基础。它成功后却做得很臃肿,干了很多不该干的活。它的专业,应该是提供满意的产品和服务。
  
  现在它的重心还在开店,短期内成长性应该不会有大危机,因为中国市场很大,还有若干年的红利期。
  
  但是,它还是需要提升产品。
  
  十年前,服务帮它打出了差异化,但现在所有餐饮行业都在服务上做文章,服务变成了基础,不是亮点了。它需要去提升口味,餐饮竞争最终要看回头率,而支撑回头率的,需要你菜真正的好吃。
  
  许晓辉(前每日优鲜合伙人CMO):
  
  最大危机可能会在扩张过程中出现
  
  海底捞过去的成功有两点。一是标准化体系,比如人才培养、供应链控制,这是技术;二是爆品营销,用服务做出了独特的口碑,这是艺术。
  
  在我看来,艺术方面更难。能活到今天的餐馆,技术层面只是基本功,但要想像海底捞活得这么好的,得靠艺术。技术只能保证不出错,带不来溢价,溢价得靠艺术。没艺术,成不了一个品牌。
  
  海底捞的最大危机,可能会在扩张过程中出现。
  
  以前海底捞发展,是个人决策行为,如今变成公众公司,需要每年有好的增长,为了达到上市要求,动作上可能会有偏差,为了冲规模而扩张。餐饮本身不是一个着急的活,要打磨,新店从冷启动到成熟,需要个过程。
  
  另外在今天,我认为海底捞的口碑打法,迭代速度太慢了,需要做多维度的强化。现在年轻人追求视觉有逼格,有仪式感,而海底捞还是围绕服务去做,它那套的新鲜感明显不够。店面上,海底捞基本一个风格,其实可以有不同主题,基于不同城市、地域、人群开店。持续创新能力是个挑战。
  
  海底捞要向新餐饮学习更多玩法
  
  海底捞的技术很扎实,互联网餐饮品牌要向其学习,他们中很多做着做着,就名不副实了。但海底捞在菜品研究、仪式感、口碑打造上,要有更多玩法,因为用户太喜新厌旧了。
 
 
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