问效
方案执行完毕，区域市场的操盘手要及时组织对方案效果进行评估并反馈公司，公司同时通过督导、稽核和审计，对方案的执行进行评估。一看方案是否执行到位？二看费用使用效果，方案设定的绩效目标是否实现？纵向同自己比，横向同竞品比、同相近行业比。做得优秀的，表扬奖励，并总结推广；做得差的，绩效目标没有实现的，内部交流，引以为戒，并要分析问题、查找原因，制定出具体的整改措施。
例如一个促销方案，要核查花钱做地堆陈列展示的终端是不是核心终端和重点店？陈列位置是否最好？尺寸是否缩水？价格是否偏高？促销物料是否使用？使用是否规范？促销海报、价签有无使用？位置是否显著？促销人员是否经过培训，是否熟知促销信息并积极促销？促销设计和促销品对消费者吸引力如何……
加强费用核销的管控，核销中发现疑点要及时转相关审计部门，专门审计。
问责
通过问效评估考核，对方案不真实、未执行、擅自变更方案、执行不到位、没有实现绩效目标、费用使用低效的单位和个人，对照制度，及时给予相应的处罚和处分，严格绩效问责。将季度、年度考评结果与后续的财力资源配置挂钩，形成预算编制、执行、监督、反馈的闭合回路，牵引费用向高产出、高回报市场或项目聚焦，提高费用效益保障，并查找分析存在问题，研讨提出改进意见和措施。从而形成问责压力，提高自律、自检。
透明化是重要原则
坚持创新，借鉴新技术新工具新方法，梳理、整合、优化费用方案申请、审批、执行、执行反馈、核报、巡检、稽核、审计的工作流程，利用ERP等工具和方法，使费用花费上网上线，透明化，置于多人的监督之下。增加方案检索的便利性和可追溯性，增加违规违纪曝光的概率，提升其风险和成本，预防和减少费用使用的违规违纪行为。
直投
大额的或可追溯性差的费用采取公司直投，如广告费用，销售人员只有提议权，没有决定权。
配置优秀的人员
优秀的人员，能从无做到有，能从小做到大，能从少做到多。他不仅善于“借船出海”捉大鱼，而且善于“借腿搓绳”打胜仗，更善于建立革命根据地。
三、加强节流
删庸去赘，精简优化细化营销动作，推动营销管理精益化，既注意从细节提升执行力，堵漏洞，防止跑冒滴漏，节约每一个铜板；更注意提升投入产出比，提升效能。抓重点、节点和转折点，该添油加火的，也要毫不吝啬地投入，让市场爬坡突破，早点越过拐点，快速增长，引爆市场。
要会打穷仗。一要提高竞争的技术含量。资源永远是不够的，费用少时，我们要注重练兵，注重谋划战法、战术，提高费用投入的精准性和效益。以巧制胜，以少胜多。反对“砸”钱，傻拼，拼傻。二要创新突破。用心用脑，积极探索创新，一方面探索如何降低费用，节约增效，一方面研究采取不同于竞品差异化的方法和策略，提高竞争力和效能。
四、注重开源
解决费用资源不足，要节流，更要开源。没有开源，再好的节流也会油尽灯灭的。而开源首先要开思想观念，拓思路和方法：进攻是最好的防守，固定成本不增加的情况下，销售上量是最大的节约。
要开源，就要向市场要费用，就要“以战养战”。一是现有重点市场要上量，做成高产市场，多分摊成本，多贡献利润。二是集中整合所能调度的营销资源，聚焦突破一个能够足以拿下的市场单元，集中“优势兵力”，彻底歼灭“敌人”，快速、彻底地拿下，培养成自己的重点市场、高产市场、核心市场、根据地市场，成为资源输出市场，标杆市场。进而迅速总结复制，不断扩大战果，连点成片，建立大区域的“革命根据地”市场。
开源，要注意投入长效产出的项目和市场。集中资源，聚焦市场，猛冲快打，抢得“粮草马匹”，是策略性的以战养战。长效的以战养战，在守得住的前提下，要筹措资源，进行长效的投入，安民屯田，建立根据地涵养税收。长效收益，源源不断地支持前线。
开源，市场要厂商共建，特别是在市场导入初期，要固化客户的毛利，将价差空间拿出来投入市场，厂商一起将市场操作起来。
以上真是解决问题的关键和核心吗？写了这么多，让我个人脸红的回答是：都不是！
无论是专家还是营销老手，明眼人一瞄便知，解决本案问题的关键是人，是人才、队伍，是领导和操盘手！
因为问题在下面，根子在上面。所以，这才是问题的关键和核心，也才是根本解决问题的切入点。说到这里，很明显，要解决费用问题，就要解决内部管理问题。要解决管理问题，先要解决老板和操盘手的问题，你要什么你清楚吗？你了解企业内部的真实现状吗？了解行业状况和自己的第一、第二竞品的吗？自家队伍和企业内部管理能承载限度是多大？你的解决方案与企业当前的现状相匹配吗？能最大限度地发挥和提升企业的优势吗？
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