怎样组建一支高效精干的销售团队？

    队伍 
    2000年之后，任我行软件推出了基于internet的电子商务整体解决方案，每套产品售价约在十万元左右。在它的创建者们看来，国内大多数中小企业难以承受几十万元的高端软件成本，而经营低价软件的零售店面又无法提供令人满意的售后服务。任我行软件坚决从中端市场切入。其销售策略是，与物流型的软件销售商合作，利用他们的渠道和自己的销售经验，共同发展。
    从销售人员的招聘开始，任我行软件即由各大区经理介入，进行“一对一”的渠道培养，团队的初步建立一般在三个月内完成。这个“顾问型销售团队”的标准模式中包括一名销售经理、两名销售员和一名技术服务人员，人数根据当地需求规模有所增减。
    销售队伍中每个岗位的人选都有清晰定位。销售员被杨波比做“哨兵”和“步兵”，因为这是直接与企业决策者打交道的第一关，要善于分析捕捉客户需求并以沟通层层推进。三条基本素质是：形象健康、学习能力强以及善于沟通。
    在团队中配备“后勤兵”技术服务人员，也是公司多年销售经验的提炼。任我行软件从一开始就要求服务人员走上第一线，“服务做得好一方面提升了企业的品牌，另一方面创造了更多的商机。”杨波强调服务人员也必须具备一定的销售素质。
    对于最后一锤定音的“将领”销售主管，业务能力和管理能力则缺一不可。“销售计划订得好，不会带团队也没用。”杨波认为主管在关键时刻要能解决一线人员的棘手问题，除了保证销售计划的顺利制定和实施，还要善于激发下属的潜力和上进心，帮助他们树立职业生涯的发展目标。
    培训 
    由于产品系列中包括ERP、CRM等管理软件，所以任我行一直强调建立“顾问型的销售团队”。所谓“顾问型”，实际上是要求销售人员熟悉各种软件的功能和应用，并能够帮助用户根据自己企业规模的大小和发展阶段推荐适当的产品，并不需要太多的专业背景。杨波提到，现在公司招聘更为看重的是应聘者主动学习的欲望和能力，“只要他肯学习，业务技能方面，可以通过培训来提高。”
     每一支销售队伍组建以后，首先由大区经理进行面授培训，介绍公司在该地区的发展目标和主要产品，并协助团队制定初步计划。“之后的业务培训是持续进行的。”杨波说，“与客户接触过程中不断遇到新问题也是提高的机会。”任我行建立了自己专职的培训队伍，将公司多年积累下来的销售策略、产品掌握技巧、应用指导、客户服务等经验不断传授给全国销售员。
    由于销售渠道遍布全国，每个销售团队根据各自的业务重心又有不同的时间安排，所以尽管每个季度公司也会举办几百人的集中培训，但这种方式被杨波称为“有点劳民伤财”。而且一次灌输太多内容，也让员工有些难以消化。因此现在更多采用了远程培训的高科技手段，让分散在各地的销售员可以利用视频系统，专门就某一主题展开讨论。“每周3次，每次30分钟的课程，同时配合测试和应用指导的内容，及时检查培训的反馈效果。” 
    管理 
    在上千家渠道商的繁杂结构里，出现渠道冲突和沟通滞后的现象似乎难以避免。而杨波对销售队伍数量的增加并不担心。
    “数量的增加，无非是把原来的手工劳动变成计算机管理。”杨波说。任我行利用自己的软件建立起庞大的CRM系统，通过客户申报、最低定价、销售过程量化等方法对渠道销售进行干预。从总公司、办事处、大区经理、渠道商到一线销售人员的所有环节都在这个系统里办公。
    “我们把销售过程量化深入到客户终端。”杨波举例说，如果一个销售员根据地区指标分摊，每个季度需要成交3个客户以上，一般意味着他需要找到20个潜在客户。这时大区经理会对他的销售状态进行适时管理。对于销售员的要求是：每周在状态上有进展、或是有新客户产生，否则他本周的工作就被视为无效。
    销售过程被量化分为接触客户信息、拜访、一般认可、主管认可、签约等九个不同的状态，对应相应的成交可能性（如主管认可的可能性为40%）。如果某销售员的状态迟迟不能升级，但是销售费用却在不断增加，主管就会协助他分析其中的主要障碍。
    作为销售总监，杨波每天坐在办公室里就可以掌握全国销售人员所跟踪的潜在客户、目前的状态以及本周的虚拟成交额。通过这种管理方式，各地渠道都被凝聚在一个广义概念的“大公司”里，而所有的销售人员“都是任我行的兵”。
解决方案四：销售经理的六种武艺
　　销售明星并不能自然胜任销售经理。理想的销售经理至少具备六般武艺。
销售经理是一个战略家、营销大师，也是联系销售队伍和公司管理层的纽带，而且在很多情况下，有一天会成为公司的首席执行官。那么，究竟怎样才算是理想的销售经理呢？ 
    不要过度控制销售队伍 
    “销售经理抱怨自己的工作难度大，因为他们必须同时关注完成销售指标、制定战略和管理销售队伍几方面的问题，”培训咨询公司Forum Corporation公司负责产品开发的副总裁乔斯林·戴维斯说。该公司最近对全球销售业绩最佳的公司做了一次调查，得出了上述结论。除此以外，这项研究还有其它发现：“我们所有的调查对象都反映，当今销售经理最重要的任务－－－同时也是他们最薄弱的环节－－－就是如何教导并培养销售团队。”
    在大多数情况下，销售经理都是从业绩优良的业务人员中提拔起来的。但是那些造就了他们超凡业绩的销售技巧，并不一定就能迅速转变成为卓越管理的妙方。
    “销售经理经常告诉我，他们之所以荣登高位，是因为本身是出类拔萃的业务人员，但是他们最初的倾向是想出去销售，”戴维斯解释说，“尽管他们心里知道现在必须依靠团队来工作，但由于习惯驱使，他们自然而然地想在任何情况下超越同事，这正是他们的渴望所在。他们自觉性高，习惯了出门拜访客户，习惯了销售的角色。”
    将销售人员提升为销售经理，可能是明智之举，也可能铸成大错－－－要看提拔上来的经理表现如何。糟糕的一面是，那些对销售队伍控制过度的销售经理更多的是伤害，而不是帮助他们。而一个刚刚接手销售队伍的新任销售经理，他的典型表现恰恰就是过度控制，如果是他不得不通过招聘从零开始建立一支销售队伍，那么他对队伍的控制更是过分。这样的销售经理也许认为有必要用这种方法来帮助和刺激销售人员，但这样做只会导致销售队伍过分依赖、产生不满甚至是敌对的情绪，最糟糕的是打消销售人员的工作积极性。 
    帮助队员成为销售明星 
    这样的销售经理能够意识到，积极地支援销售人员，会使他们更强烈地感受到他的价值。
    就像望子成龙的父母那样，那些压制销售人员的销售经理，是在冒着阻碍销售队伍的销售业绩的风险。相反，管理有方的经理则把更多的精力花在培养销售人员的独立性和自主性上。“经理只有将自己的注意力从争当销售尖子转变成‘如何让团队来做"，才能够最终取得成功，”戴维斯解释道,“关键是要转变观念，要从‘我是销售尖子"，转移到‘我是我的团队的老师、教练和有影响力的人，他们事业成功，也就是我的成功"。”
    但是，销售经理常常被升迁冲昏头脑。“当我被提升为销售经理时，我感觉是自己努力获得的回报，”科西尼咨询集团公司的总裁、销售教练马克·科西尼说，“我会说一些心高气傲的话，比如‘他们都是我的手下，都在为我工作’等，如此这般，为了树立自身的威信，贬低别人以抬高自己，现在看来真是荒唐。”
    科西尼和成千上万的销售人员和销售经理一起工作过，亲眼目睹了这种控制型管理方式所带来的负面影响。“打压销售队伍，强迫他们接受你的方式是适得其反的行为，”他说，“我所看到的成功企业中，销售经理和高层管理人员营造了一种催人上进的环境。优秀的销售经理并不总是喜欢出风头，而是帮助队员成为销售明星。如果你的队伍取得了卓越的成绩，你自然而然也就成为卓越的经理。” 
    善于向队员推销自己 
    BAX Global公司的全球客户代表贾森·伯格曼以往曾做过业务员和销售经理，他认为管理本身就是一种销售。他说道：“销售经理和销售员之间的差别在于，销售员推销的是公司的产品或服务，而销售经理是向销售员推销其卓越的表现。只不过一个是内部销售，一个是外部销售。销售员为销售经理工作，但在一定程度上，最好的销售经理实际上在为销售员服务。”
    通常接受这种理念的经理，一定会采用高效的管理策略。将销售人员视为客户，销售经理可以故伎重演，充分运用当年令自己荣登销售榜首的成功秘笈。Forum公司的戴维斯回忆起他们调查过的一位销售经理曾对他们说：“每当我感到惊慌时，我就想：自己再差也还是一个销售员。只不过，现在我的部下－－－我的销售队伍－－－就是我的客户。于是我开始用那些销售技巧来影响他们，倾听他们的意见，发掘他们的需求，并努力说服他们。”
    实际上，倾听和保持沟通，都是销售经理和销售团队必需的工作技巧。销售人员通常青睐那些随时准备讨论、迅速回复电话及邮件的销售经理，这种平易近人会得到更多的尊重和权威。当销售人员需要讨论问题时，优秀的销售经理首先仔细聆听，然后分析问题并提出解决方案，但决不强加于人。
    帮助销售人员设定目标 
    销售目标应该能够激励团队的成员不断进取，同时在达到目标后能让他们为之感到自豪。
    设定目标是销售经理影响、激励并保持销售队伍正确发展方向的重要手段之一。找到能帮助销售人员设定并达到目标的正确方法，可以让销售经理的工作事半功倍。销售人员如果感到自己是目标的主人翁，必然会全力以赴去完成它。“我认为，销售人员自己设定目标是十分重要的，”Ablest Staffing公司西北区经理贝弗利·纳普说道，“如果我替他们设定目标，那就是我给他们下达任务了，这就失去了实际意义。”    面对危机或产生失望情绪时，销售人员会看不见未来。这时就需要销售经理出面，确保销售人员能够保持正确的前进方向。“销售作为一种谋生手段，充满艰辛和坎坷，辛酸挫折何其多！你必须坚强起来，重振精神，坚持下去，”Eureka Broadband公司的销售经理克里斯·麦克唐奈说，“每一位销售人员都可能丢掉原本寄予厚望的单子，这是工作中不可避免的。作为经理，你应该出面分析情况并总结经验教训。类似情况发生时，你就可以帮助销售人员度过难关了。你将其变成一个学习提高的过程。”