怎样组建一支高效精干的销售团队？

    在远洋船上呆了几天之后，林文龙感觉收获颇丰。
    林是铁行渣华深圳分公司的一个销售经理，他刚好完成了为期三天的海上培训（sea training），这是铁行渣华船务公司为员工提供的众多培训项目之一，主要是让员工更深入了解船运的全过程。
    作为全球最大的船公司之一，铁行渣华在中国的业务近年来保持了高速的增长态势。深圳分公司市场及销售总经理黄勇认为，铁行渣华取得的突出成绩，和公司花大力培训并打造一流销售队伍、科学的业绩考核方法密不可分。 
    员工培训 
    在船运界，一般有批发和零售两种操作模式。批发是指船公司和货运代理合作，由后者直接销售，这样操作比较简单，但客户反馈、售后服务质量会打折扣。零售是船公司直接面对终端客户，销售、服务全部由船公司完成。
    目前铁行渣华以零售模式为主，占了销售的95%。黄勇认为，零售使一个业务员面对更多用户，难度更大。同时，铁行渣华采用了业务员“一站到底”的服务模式，对同一客户，无论他的货出到哪里，都由一个业务员来服务。客户只需一个接触点，但铁行渣华的营销队伍却面临严峻挑战。
    “现在很多船公司采用了按航线分工的做法，而我们的业务员必须对每条航线都了如指掌。这就是难度之所在。”为此公司对尤其是新员工进行严格的培训，经理主管可以随时抽查，审核员工对航线的熟悉程度。
    在熟悉航线的基础上，销售队伍必须在销售水平上提升。为了提高效率，业务员必须学会找到自己的目标客户。珠三角有成千上万的工厂，并非每个都是自己合适的潜在客户。公司举办“谁是我们的客户”的系列培训中，根据“二八原则”，指导业务员找出这20%的企业，以及它们的决策人。力求事半功倍，避免盲目出击。
    “聆听顾客需求”的培训会，培养业务员在和客户交流过程中，获取信息的能力。业务员需创造各种环境，鼓励客人多讲，自己不轻易打断或者发表意见，力求从这种交谈中找到对方的真正需求。
    铁行渣华的海上培训享誉业内。船公司的工作大致可分为海上和陆地两大块，彼此的了解不多，海上培训就是让陆地员工到船上呆一段时间。铁行渣华每年一到两次，委派主管级以上的管理层和优秀的业务员，亲自到班轮上呆上一段时间，和船长和船员呆在一起，了解他们具体的作业方式，海上工作对陆上工作的影响，以加深对海运的理解。 
    业绩考核 
    考核和奖励制度一贯是销售队伍培养的重中之重。船务公司对销售队伍的绩效考核是一大难点。和其他行业不同的是，船运是一个跨部门、跨国度的大团队工作，船务的零售最注重的是过程管理和客户关系管理。如果以业务员的销售业绩来进行考核，往往会导致急功近利的行为。另外，还需要通过考核来避免老业务员的惰性。为此，铁行渣华制定了一套自己的KPI，力求量化各项指标，对业务队伍进行更科学的考核，最大限度地激励员工。
    铁行渣华深圳分公司对销售人员考核的KPI包括以下几个方面：
    业务预测能力。销售队伍需要将自己客户后两个月的出货量进行预测，方便公司进行统计。在这个数据的基础上，公司对航线进行调整。公司根据业务员预测的准确性来考评。
    客户拜访。公司要求销售员每月客户拜访不少于16次，这是保证现有业务开展和新客户开发的基础。
    运价询问。销售员为客户申请运价，每月不少于20个。
    新客户资料。销售员需要开发新客户并获取客户基本资料。每月不少于8个。
    电子商务应用。引导客户通过互联网定舱，进行提单的补料和打印。业务员必须保证有10%以上的客户使用电子商务方式。
    物流机会。业务员通过分析客户和市场，为公司寻找新的物流机会，提出合适的建议。
    客户升级。在客户对公司贡献方面，业务员需要把“二八原则”中八成的普通客户尽量培养成二成的高端客户。按年平均计算，每个月不少于一个。
    成效显著 
    由于销售队伍的培养和KPI的实施到位，铁行渣华在华南的业务取得了多项成功。比如，冷冻货品的项目就是一个成功的案例。两年前，公司还没有冷冻货品，由于KPI要求销售队伍必须及时发现机会并进行推荐，导致该项目的顺利实施。到目前，在华南到东南亚航线冷冻货品的运输上，在所有的船运公司中，铁行渣华已经排到了第二位，顾客群体数量超过50个。
    中东航线是铁行渣华华南地区的另一成功项目。两年前，客户在100个左右，平均每个客人贡献100T的货运量。公司开展了提升客户质量的项目，或者培养现有客户，或者开发新的客户。目前客户数量不变，但客户贡献提升了一倍以上。另外，对美的提供物流方面的服务也取得了大的成功。
    有了KPI的硬指标，铁行渣华每年会淘汰部分不合格的员工，或者解聘，或者分流，保证了销售队伍的健康发展，在华南的市场份额已经提升到9%左右。
    ———Jack Li 
    管理销售队伍，你的得分是多少？ 
    很多公司已经开始意识到，他们的销售队伍亟待全面提升，以便适应越来越挑剔的客户。但是这种改进不可能一蹴而就。公司需要在招聘、培训和技术等环节投资，同时要全心全意为客户着想。
    下面这张自测表，可以帮助你评估自己在当今销售环境中几个关键领域中的能力表现。如果这几年里你没有关注所列领域，该项就得0分；如略有关注，得1分；而在该领域里达到了世界领先水平，得5分。
    1.你是否已建立起一套允许你招聘所需人才，而非复制现有人员的制度？
    2.你是否将经验丰富的销售人员安排在第一线，并及时更换高层中市场变化的代言人？
    3.公司的销售薪酬制度是否能与公司整体经营相适应？
    4.你是否经常评估销售队伍的规模，并且尤其关心销售队伍能否灵活应对销售渠道变化、市场变动和新产品上市等情况？
    5.你能否把握销售人员的工作时间，他们的这些时间是不是都投在高价值的工作上了？
    6.你的销售队伍是否了解客户对价值的定义，他们有没有按照客户的要求提供价值？
    7.你的销售队伍是否配备了能保证其工作效果和效率的技术装备？
    8.你的销售人员是否能完全地融入公司，并得到了应有的尊重？
    如果总分在30分以下，这表明你正在失去公司成长、扩大市场份额和提高利润水平的关键机遇。你应该全面认真地考虑销售队伍建设这个问题了. 
    向渠道商“借用”销售队伍 
    任我行软件公司于2003年底在北京、上海、广州等几大城市召开了全国渠道推广会。这家企业的产品销售主要以分销方式为主，目前在国内已经发展了大大小小近千家渠道商，年销售额上亿，是中小企业管理软件供应商中的领先者。
    在这家公司里，销售队伍相比起其他员工显得有些特殊：从行政关系上，他们隶属于各个地区的渠道商；从业务运作上，他们又统一在公司的整个销售大局之中。销售总监杨波介绍说，任我行软件在招募合作伙伴时，协助渠道商打造一个集管理、销售和软件实施为一体的“顾问型销售团队”，是至关重要的一项承诺。