怎样组建一支高效精干的销售团队？

    清楚他们前进的动力 
    销售人员各不相同，因此销售经理了解销售人员的激励因素，显得十分重要。“就是要解决‘什么能激励你’这个问题。多数销售经理在这问题上并未在意，原因是他们自认为已知道，或认为能够激励自己的因素对销售人员同样有效，”Forum公司的戴维斯解释道，“例如，在某种程度上每个人都会受金钱驱使，但是每个人还会受其他不同的东西所激励。销售人员迫切希望销售经理能够了解他们的实际需求，并清楚他们前进的动力。”
    某些情况下，成功的销售经理视自己的销售人员为赛马，并为之铺设清晰的通向终点的跑道。“我不希望他们被那些我本可以清除掉的障碍绊倒，”美国电报电话公司的惠特沃思说，“我能做的文书工作或能回的电话，我一定会帮他们做的。我希望他们能解脱出来，集中精力多打一些陌生拜访的电话、拓展新业务并为客户提供优质的服务。他们并不是为我工作，他们是为自己和公司工作。我的角色就是保证他们拥有通往成功所需的资源和工具，并为其排除一切困难。”
    经济不景气时，公司会裁减销售人员来保持竞争力，这就要求销售经理能够临危不惧，灵活应变。任何销售经理都不愿面对公司裁员的结果、缩减后的销售队伍以及为争夺越来越少的客户所进行的更加激烈的竞争。即使最自信的销售人员，也会受到精神上的创伤。
    ZS合伙公司的执行董事安迪·左尔特纳斯认为，这些挑战是公司提升业绩标准的绝好机会。他说：“在更小心翼翼的买方市场环境中，销售人员必须改变他们的销售方式。销售经理必须成为培训者，听取前方呼声，制订出能在残酷的市场环境中生存下去的方法。” 
    为他们的利益而战 
    领导才能就是指面对惊涛骇浪般的商界、市场、经济、竞争和客户，都能够做到泰然处之。一名优秀的领导者能够指明愿景、鼓舞士气并严明纪律。
    在其他所有的领导素质中，最有效的莫过于通过榜样来领导。经理人使用这种领导方式时，要了解当时的情景是需要站在销售人员的角度解决问题。Liverton酒店的地区市场销售经理斯特拉·埃文斯解释说：“从销售人员的角度出发理解他们所处的境况，这对于销售经理来说十分重要。互相理解，可以使团队工作更加容易。”
    在更高层次开展领导工作，需要具备灵活、勤奋、坚定不移和将心比心等特质。最好的销售经理不断地提升自我，帮助自己的销售团队实现卓越。“你需要让销售人员为你、为团队、为他们自己，做好自己的工作，”BAX Global公司的伯格曼说，“你应该成为他们效仿的榜样，他们愿意为了你而取得成功。要达到这个目的，你必须善待销售人员，关心他们的疾苦，洞察他们的心声，满足他们的需求并支持他们的工作。你必须为他们的利益而战，为此不惜挑战公司的高层管理人员。如果你能很好地做到这些，你和你的销售团队一定都会成功。”
　解决方案五：让销售团队化
　　管理大师肯·布兰佳提出三项技巧，助你建立新的团队式销售管理体系。
王莫曾经是某饮料企业的销售“明星”，曾经一个人用一个月的时间攻下了一座华南重镇。但是，最近他越来越感到力不从心。对手数据的收集、市场动态的监测等诸多方面的事情让他分身乏术。
　　销售领域内，销售明星风光无限的日子已经接近尾声了。面对复杂多变的市场，芜杂的信息流以及越来越挑剔的客户，个人的努力已经无法解决在销售中遇到的大部分问题。
　　把销售人员从单枪匹马闯江湖的状态转变成团队工作，是目前销售管理的新趋势。大部分的经理人尽管能够说出团队化的种种优点，但对于具体怎样实行却存有疑惑。
　　管理大师肯·布兰佳（Ken Blanchard）博士在SellingPower.com上发表文章，为这些困惑的经理人提供实现销售工作团队化的三个技巧。
　　让销售人员分享公司信息
　　与你的销售人员分享关于公司的各种策略和相关信息，能激发他们面对问题的创造力，同时让他们对公司的前景充满信心，让客户觉得他们更加可信赖。
　　让销售人员与其他部门分担责任
　　让销售人员短期参与客服、后勤的工作内容，让销售人员更能理解其他部门的工作价值，在面对顾客时能换位思考。
　　让销售团队共享利益
　　更多地鼓励团队工作的成绩，而不再像从前那样强调某个人。“你的管理工作不再关注于寻找‘第一名’，而是转向‘人人为我，我为人人’”。
　　作为经理人，对于王莫这样的曾经的销售“明星”，可以应用这三个小技巧，让“明星员工”变成“明星团队”，为公司也为销售人员个人带来更大的成功和利益。
    解决方案六：打造一支顶级消费品销售团队
　　顶级消费品制造商的另一胜出之道是以跨职能部门来组建关键客户团队，以便为零售商提供更优质的服务。
　受零售商不断增加的需求的推动，自2002年以来，北美消费品制造商中超过四分之三的企业纷纷对自己的销售团队进行了重组，但是却鲜有企业将这些变革成功转化为更大的市场份额和更低的成本。
　　是什么让顶级销售团队脱颖而出？以下三种方法十分突出，推动实现了上述业绩。
　　首先，顶级销售机构将更多资源集中在为数不多但却是精挑细选的零售商身上，这不同于一般制造商的常规做法。平均来看，他们的关键客户团队所服务的
　　客户数目不到其他制造商的一半，而向各关键客户团队投入的人员却几乎比后者多出了三分之一。
　　其次，顶级消费品制造商的另一胜出之道是以跨职能部门来组建关键客户团队，以便为零售商提供更优质的服务。
　　第三，销售赢家积极为各零售商提供定制服务以满足客户的需求——在某种程度上，他们与关键客户的合作要比其他制造商来得更为密切。
　　尽管供应商与零售商之间的关系越来越难以管理，但调查发现许多销售机构在人才管理方面却是明显的目光短浅。