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《能源》：金风对走出去一直采取谨慎的态度，虽然产品已落户美国、古巴等国，但我国风机制造企业走出去确实遇到了很多问题，对金风而言，走出国门所面临的最大困难是什么？如何一步步解决这些问题？
武钢：在国外做项目，一是文化融合问题，中国的公司应该说国际化受教育程度相对弱，企业国际化观念滞后于行动。我们的理念是主要以本地人为主，也就是本土化的国际化，真正融入到当地文化中去，比如在澳大利亚的公司只有一个中国人，其余都是选拔当地最优秀的人才，项目连连得手。二是国际规则和规范，技术和产品都要有规则规范，检测认证需要花时间和精力。这种属地化的方式以后会产生比较好的影响，我们的国际化理念，不仅仅是出去卖一些设备，还要真正融入到当地文化和社会中，开拓和挖掘当地的资源价值，为我所用。
《能源》：对于国际化战略，金风是如何规划的？
武钢：国际化战略共四个维度。首先是产品和技术的国际化，我们除了和全球主要的研发单位都有不同形式的合作外，还收购了德国的研究机构Vensys，其实是中国制造和德国设计有机结合，我们学到了他们理念、风格、方法论，这些都是收获。二是市场国际化，要全球布局，把欧洲的项目交给Vensys，美国、澳大利亚、亚洲、非洲项目我们自己做。三是人力资源国际化，通过各种各样的形式，招聘外籍员工，甚至是博士和硕士实习生，实习完毕我们会针对优秀人才做工作，吸引他们加入金风的事业。四是资本国际化，去年H股上市使得海外投资者更多地了解金风科技，我们的上市和几项并购也都是在银根紧缩之前完成，所以说金风科技在时机点上都踩得很好。总之，大方向不会变，就是坚定不移的做研发和整机制造，但以后要加强国际化重心。
现在是公司年报公布前的静默期，说数据不太合适。我们希望未来5年总资产和总销售目标都翻一番。而对于细节的目标，每年都有增长的量化指标。国际业务要占得一定比例，要在3到5年之内占到集团总业务收入的1/3。
选中服务市场
《能源》：关于服务，金风在事前的测风和事后的维修等方面一直领先于其他同类企业，在战略上金风是如何选中服务这个市场的？是否要把服务公司作为一个与风机制造并列又伴生的产业来做？
武钢：服务是一个新兴产业，几年来，金风旗下的服务公司天源科创从几百万元的营业额到几千万元，再到几亿元，做这么大的规模确实不容易。因为制造产业的产值比较低，但是服务未来发展空间很大。我们自己销售风机累计将近10000台，运行的有7000多台，保有的量和市场上整合的量，加在一起就会形成一个非常大的风机服务市场，要看自己能不能把握住这个市场，我们近期招聘了很多优秀人才，很多是从GE等跨国公司过来的。
企业规模做大，不能做加法，而是做减法，是要把成熟的业务剥离出去，给他们一个创业平台，服务板块就是如此。目前传统意义上的对金风风机维修维护服务的收入已经下降到30%以下，我们更多的服务收入来自于新的服务业务和外部客户。至今，大规模的服务公司中，金风肯定是第一家。而且，服务板块已经做到国外去了，只是国外的服务业主现在刚刚开始。我们是想把服务当成一个产业来做的，跟风机制造并列的一个产业。
“行业发展重在质量”
《能源》：现在行业内存在这样一种说法，认为搞自主研发的企业得不偿失，因为在做研发的同时，一些靠引进技术起家的企业已经迅速占领市场，等研发出来已经丧失了市场份额，您怎么看自主研发和占领市场的关系？
武钢：首先要认清在中国制造的特点和趋势，过去确实比较重产业化、规模，甚至为了降低成本，不惜贴牌，而西方则重设计、检测。中国制造业也意识到，要想真正给客户带来价值，必须质量可靠。要和国外产品相媲美，必须要投入研发，根据客户需求变化，提供高质量、品种不断变化的产品。如果只是购买图纸，或者引进技术，如果随着产品的更新换代需要升级，还要继续引进新产品，要付给对方额外的钱才能更新，中国制造业不能再受这样的局限。金风与国外合作伙伴的关系是从专业化协作到联合设计，再自主研发设计，最后收购了合作伙伴。现在发现，收购Vensys的效果非常好，Vensys从收购前的40多人到现在200多人，收购前其产值很低，现在一年的产值10多亿元，成长性很高。
当然，不得不承认，从前年开始，金风从老大滑落到老二的位置，员工心理转不过这个弯，有失落感。现在想明白了这个事情，老大、老二不重要，重要的是要做到永续发展，做常青树。占有率是一个怨声载道的市场占有率，还是客户都夸你的产品质量好的占有率，两者有本质的区别。要提高工作质量，把服务和成本控制好，最终市场会说明一切。中国的市场环境和西方比不是太成熟，非市场的因素在市场过程中影响力比较大，但是，我们要告诉大家，要对中国的市场经济要有信心，市场份额不足够大只能说明我们做得不够好。
