趋吉避凶：风险是可以被管理的

同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。”该计划十分见效：由于行动迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27％提高到30％，是其最大的竞争对手的2倍多。
    “爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信与诺基亚不同，发现自己根本无从获得这些关键的元件……公司当年的损失高达17亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另一家公司。”
    普华永道(PwC)合伙人兼保险精算团队负责人布赖恩·约瑟夫(BryanJoseph)指出：“要了解你的合作伙伴，这一步不可替代。”
    不过，还有其它一些跟外包和离岸业务相关的危险。某些职能转移地点可能会遭遇自然灾害。还有些地方可能政局不稳，或是可能遭受恐怖袭击。
    德勤(Deloitte)负责非寿险精算业务的执行合伙人利斯·吉布森(LisGibson)表示，延长供应链还有一些更微妙的风险，比如对从遥远的地方运输商品造成的环境影响的担心。她指出：“你可能已经决定把制造业务外包到遥远的地方，因为那里的成本基数更低。但现在出现了一个没有预见到的经济风险，客户和股东也许会在道义上反对更多地使用运输手段。”
    如果供应链的联系出了问题，比如说是由于出现了全球性的流行病或在重要地区出现了自然灾害，那么延长供应链也可能让公司业务受到明显影响。
    商业和工业财产保险公司FMGlobal最近进行的一项研究发现，北美洲和欧洲的财务高管把供应链中断视为自身业务面临的第二大威胁。公司可以通过制定有效的连续性计划来化解这种风险，保证公司各方面的业务在出岔子的时候还能继续运行。
    不过，咨询机构OliverWyman的公司风险咨询实务主管汉斯·克里斯蒂安·布林(Hans-KristianBryn)认为，在做重要决策的时刻，就应当把业务连续性的问题纳入考虑之中。