趋吉避凶：风险是可以被管理的

    1998年，亚洲金融危机爆发，当时正处于计划经济向市场经济转型的中化公司，受危机冲击陷入发展困境，几乎濒临破产。
    2008年9月，美国爆发金融海啸，并迅速蔓延至全球经济，席卷大宗商品市场。中化公司在“上下游客户出现经营困难、甚至濒临破产”、“主要商品价格暴跌、拦腰斩”的情况下，财务状况良好，公司业绩稳定增长，总体风险可控。
    两次危机，结果迥异，这缘于中化公司10年来苦练内功，形成了自己特色的管理体系。
    1998年出现巨大经营危机后，中化公司通过内部讨论，并邀请麦肯锡对公司进行诊断，认识到：产生危机的真正根源是管理不善、内控薄弱，外部环境只是导火索和助燃剂。
    ——组织功能软弱、无序，操作与监控重叠，岗位职责不对等，造成控制失效。
    ——缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统。
    ——缺乏客户资信风险管理。
    ——对资金配置及使用监控不力。
    ——审计组织机构缺乏应有的独立性。
    痛定思痛，中化公司在渡过支付危机后，通过10年的持续努力，以信用风险为切入点，逐步将市场风险、操作风险、物流风险、期货风险等纳入管理。
    2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称基本规范）。基本规范自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。执行基本规范的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的中介机构对内部控制的有效性进行审计。