这样尴尬的情况一直延续至去年。2013年三一集团开始转型,三一重新梳理并调整公司所有业务板块,除了传统的工程机械仍然作为三一集团优先发展的战略板块以保持原来的发展速度以外,现在三一集团准备大力推进的另外一个业务板块,就是能源和能源装备领域。而风电的发展在这一领域中占据最重要的位置。
此次集全集团之力重推风电的布局给三一重能带来了不少信心。而三一对风电的“救赎”是否能够成功也成为了业内较为关注的看点。
“三一模式”对抗“风电模式”
即便在现在,仍然有许多行业协会的专家以及客户对谢志霞表示六年前他们对三一电气进入风电领域非常看好。那时,国内风电行业刚刚兴起不久,各个制造商的技术起点相差无几,而在一定程度上来讲,三一电气无论在品牌影响力还是在人才培养上,均有一定的优势。由此,三一集团对风力发电的发展寄予了很大的希望。
几年前,整个风电行业的盈利能力以及市场规模均较为可观。三一集团第一次做公司的五年规划时,梁稳根便希望,到2012年三一的风电板块可以做到在集团公司中规模体量占据较大分量的事业部门。
2008年,国内像金风、华锐等制造商均属于轻资产企业,其产品大多以研发和组装为主。而三一电气在那时的规划是做全产业链。三一电气原总经理吴佳梁认为,风电制造商必须要掌握自己的核心技术,从增速器、发电机、控制系统到叶片等均得由三一电气自己研发、制造。由此,对比于当时其他制造商,三一电气从一开始的投资体量和规模便堪称浩大。
然而,未曾料想到的是,风电的经营模式并非像此前三一所擅长的工程机械行业那么简单。工程机械的盈利模式是单纯以设备销售为主,交易周期以及投资回报周期短且快,但这种模式对于风电来说存在较大的局限性。风机设备在出售给开发商的时候有质保期的要求,再加上发货款、安装款、240款(240即指风机连续运行240个小时后由开发商验收,在没有问题的情况下才付款给制造商)的收款习惯,把付款周期拉得很长,由此对于企业的现金流和财务成本而言,影响非常之大。“本来这个行业的毛利率不高,现在的三年、五年质保期并不是从交货起算,而是要做完240后,这个时间一般要花一年半至两年,然后再开始算质保期。实际上这样一来,企业的盈利能力就很差了。”谢志霞对记者说道。
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