20年来把这一点做好的企业，没有对手

　　什么是深度营销？
　　
　　深度营销模式的由来
　　
　　早在十七八年前，包政老师带我们做咨询。当时他在给TCL做顾问，提出了一种区域滚动式的营销战略叫ARS战略（Area Roller Sales）。就是先在一个地方精耕细作，集中资源突破之后，进行滚动式的复制，然后连点成线，连线成面，逐渐获得市场的竞争优势。这是一种战术策略打法，后来逐渐延伸成为一种营销的战略思想和行之有效的营销模式。这套模式在中国行销将近20年，只要做得好的企业，基本上是没有对手的。我记得，包老师跟我说过：掌握了深度营销这个模式，在咨询这个江湖上，混个5～10年没问题。但现在15年过去了，我估计还能混个5～10年。
　　
　　深度营销模式在中国比较成功，不管是在快消品领域、手机等消费电子领域，还是在农资市场、医药及器械、工程机械等工业品市场领域，深度营销的理念和策略都是非常行之有效的模式与手段。那么，深度营销的原则理念和策略方法是什么呢？
　　
　　深度营销6个核心思想
　　
　　第一，强调区域市场的精耕细作与滚动发展。先集中优势兵力建立根据地，在这个市场上获得1.732倍以上的优势（简化为获得1.8倍的优势），这里面潜含的一个法则叫“蓝契斯特法则”。该法则指出：当你是对方1.8倍竞争优势的时候，你的成功概率、获胜概率是最大的；当你达到3～4倍竞争优势的时候，竞争压力和竞争损失是最小的，简单来说就是集中优势兵力。
　　
　　第二，强调渠道共赢，渠道为王，决胜终端。首先与渠道进行紧密的协同，有效地支持、帮助、服务经销商，使得他们能够按照厂家的基本要求和意图去精耕区域市场的终端。让终端能够有效地张开并且能够很好地掌控，使得终端能够主推和专推我们的产品。
　　
　　第三，强调终端的运作。什么是终端？就是面向顾客的最终的那个“出海口”，把产品和服务卖给消费者并从消费者处拿钱的那个界面，就叫终端。比如，在农资市场卖饲料，养殖户就是终端；卖手机，零售门店就是终端（老板娘就是关键人物）；做工业品营销，直接用户就是终端。深度营销模式非常强调终端的有效运作，并发展了一系列行之有效的终端开发、助销、维护等策略手段。
　　
　　第四，强调跟目标顾客的深入互动，注重精准的、贴近地面的整合营销传播与推广。通俗的话来说就是“三分天空，七分地面”，所以现在看到OPPO/vivo、中国劲酒等都非常强调地面的拉动，终端动销的促销推广及消费者沟通活动，无论是近年崛起的“六个核桃”，还是成功已久的“王老吉”都是这方面的案例。
　　
　　第五，强调资源的有效整合和精准配置。要做渠道，要做终端，大家一定会想到资源的投入问题。营销是强调效率的，深度营销把高举高打的钱省下来，把品牌狂轰滥炸的钱省下来，贴近地面、贴近终端、贴近消费者，进行投放，同时极大限度地调动渠道的资源，调动相关各个合作方的积极性（包括终端老板娘做专营的积极性），来取得资源共振和共享的效果。
　　
　　第六，强调组织的系统协同和团队的高效执行。大家都知道，深度营销靠的不是钱，也不是资源的密集投入。在既没有强大的品牌影响力，又没有卓越的产品比较竞争优势的情况下，完全是“小米加步枪”，是从地面开始突击的。所以对队伍的战斗力和团队的执行力要求非常高。要求基本上能够“从鸡叫干到狗叫”——鸡没叫就得起床，狗叫了还回不了家，强调团队的系统性的持续竞争和执行力。同时，还要强调平台的支持，比如终端铺货、终端促销、区域市场推广等一系列的营销推广和顾客互动的宣传工作，必须要有平台的支撑，有专业的策划平台、物料支持平台、培训平台等强大的后台，来支持一线能真正做到“月月有主题，周周有活动”这样一个持续的努力。
　　
　　深度营销是一种屌丝方式
　　
　　从本质上来讲，深度营销其实是一个企业没有强大的品牌力和强大的产品差异优势，面对复杂的多级市场，采用的一种不得已的营销方式。说白了，是“屌丝”才用的营销方式。
　　
　　如果有强大的品牌力，有强大的产品力，很多企业是不愿意采用深度营销模式的。比如苹果手机，它没有必要深度营销，因为有足够的品牌力，产品也很好。比如前期的华为，在“中华酷联”时代的时候，它通过产品和渠道的资源来撬动运营商的渠道资源和用户资源形成了销售，当运营商的资源和渠道能力退出的时候，华为的产品起来了，在智能手机上获得了国内领先的强大的产品力和差异性。所以，华为手机能在终端被消费者点单，通过拉力就能够卖掉手机。
　　
　　而OPPO/vivo是没有这种能力的。可见，一般深度营销模式是弱势企业才会采用的模式，这个模式尽管短期见利见效，但是需要强大的队伍的执行力，需要很好的管控能力。拼的是人，不是钱；拼的是自己，不是爹。
　　
　　正因为没有强大的品牌力和产品力，深度营销模式才特别强调地面战，只能去抓终端。如果浮在上面打价格战，那只能是“没有最低只有更低”的囚徒困境，所以只能去抓终端，抓消费者，要比别人更努力。
　　
　　六个核桃是“屌丝”逆袭的；OPPO/vivo也是“屌丝”逆袭的；劲酒面对椰岛鹿龟酒，去争夺中国保健酒市场老大的时候，也是“屌丝”逆袭的……所以你看到，N多采用深度营销模式成功的企业，都是由弱到强的这样一个逆袭的过程。
　　
　　另外，深度营销模式特别适合中国市场的国情。首先，中国的城乡差别、地域差别非常大，人口密集，市场的层级很多，相对来讲消费者信息不对称、渠道非常离散，没有一个品牌能够一统江湖把“红旗”从一级市场直接插到三、四级市场。其次，人口非常密集，市场一体化程度比较差，但区域市场的消费密集程度比较高，所以特别适合先区域为王然后滚动发展。所以，深度营销模式是中小型企业或者弱势企业挑战强势企业的一个强有力的工具。
　　
　　深度营销威力的源泉
　　
　　第一点，深度营销的核心点是非常见利见效。
　　
　　在产品力一般、品牌力短期内无法建设的情况下，集中优势兵力在某一个市场先干下去，如果能投入的资源多，可以从一个省干起；资源少则可以从一个县甚至从一个镇开始。
　　
　　当年六个核桃“颤颤巍巍”开始启动植物蛋白饮料的时候，它们就是从周边的三、四级市场开始做起。只做了家门口的市场，做了河南一部分，做了山东一部分，就在方圆一两百公里的地方精耕细作，确实做得很深入，一个50万人口的县能做到3000多万元销售额。
　　
　　劲酒也是这样，在一个重点市场上精耕细作，后来一个地级市能做到1000多万元，现在一个县都能干到1000多万元，像浙江市场一年能干20多亿元。所以，都是在区域市场上先突破然后滚动发展，这个见利见效性特别强。当然这有个前提是中国人口密集，非常适合精耕细作。
　　
　　第二点，就是直插渠道。
　　
　　在中国，甭管品牌多牛，不管产品多好，想一夜之间把货铺到中国3000多个县，20000多个乡镇，20多万个自然村，那是不现实的事情，没有一个企业能够做到。
　　
　　深度营销就抓住了这个弱点，抓住了别的企业的瓶颈，从渠道开始入手，能够先把货铺到消费者终端、界面的接头点上，能够有效地去影响和掌控终端，极大地扩大对消费者的接触面和影响力。
　　
　　所以它非常直接，因为消费者相对来说是没有明确的购买目标的，只有30%的消费者知道自己要买什么，70%是不知道的，是到了终端再说的。而知道自己要买什么的这30%的消费者，在终端被老板娘、导购员劝说改变主意的又有70%。最后相当于80%～90%的消费者是被终端所影响的。
　　
　　为什么叫决胜终端？老板娘说了：“什么品牌不品牌，什么产品不产品，到我店里，我这张嘴就是品牌，我推哪个，哪个就强。”这反映出了中国市场的特点，渠道话语权非常大，尤其在三、四级市场上，传统渠道的话语权和终端的话语权，是非常大的，有的时候是大过产品和品牌的影响力的。
　　
　　第三点，有强大的渗透力和执行有效性。
　　
　　能够一竿子插到底，把企业的资源、促销、政策和消费者传播的声音直接插到终端，提高了资源配置的精度和运用的效率。反观一些传统企业，他们高举高打，很多政策下不去，很多资源被克扣，到了终端就软弱无力了。
　　
　　第四点，基于组织与团队持续努力，难以模仿。
　　
　　因为不是花钱买销量，不是高举高打打广告，也不是低价冲击市场，而是让营销人员帮助和指导经销商，一个终端一个终端开，一场活动一场活动做，一个乡镇一个乡镇拿下，这样做的市场，基础扎实，它不是水上的浮萍。
　　
　　有的做法短期能冲上量，一个浪打过来就没了，深度营销不是，它扎根很深，做一个成一个，有很好的积累性，同时队伍的能力得到有效锻炼，导致竞争对手很难复制。往往很多竞争对手到我们做的样板市场去，看到我们怎么做了，也了解了我们的套路，但是说实在话，有心无力。看得懂是怎么做的，但就是做不成；或者是点上能做，面上做不好。
　　
　　所以深度营销做得好的企业，一般都有强大的执行力的文化，同时都是“屌丝”出身的，都是拼自己，不是拼爹的，也不是靠广告忽悠，所以这个东西别人很难模仿，竞争优势比较持久。
　　
　　第五点，企业营销重心比较低，市场速度快。
　　
　　一是资源的配置中心比较低；二是队伍作业管理中心和执行中心比较低。贴近区域市场，贴近消费者，贴近最后一公里的“出海口”，所以，反应速度非常快，响应竞争的能力非常高，而且响应效率非常高。
　　
　　我们去抢占一个市场，去攻克一个终端，去拿下一个客户，往往仗都打完了，竞争对手才反应过来。所以在同质化竞争过程中，这种高速度响应和强有力、精准的反应，我认为是获得优势的最核心的点。