手机浏览网
在个人评价方面，GE也一改九宫格(即业绩和价值观)的考评方式，采用PD(Performance Development，业绩发展)更重在对人的实时回馈和建议。“这一方式更加强调考评的完整性，而不仅仅是业绩。”费士蒙说。年初员工在评价系统中上传自己的年度计划。在工作期间，经理会不定期地与员工沟通，这些沟通的谈话记录也会上传。评价系统中有个重要的模块是洞见(insight)，比如员工在会议中进行知识分享，或是在项目合作中的表现都会有同事提出建议，告诉如何改进。这是一种非常平等的沟通，知道自己的长处和不足在哪里。到年底考评时，公司不会单纯考评业绩指标，而是结合他人的评价以及对公司的贡献，从业绩到品行以及团队协作能力，充分展示一个完整的人的各项特质，还能听到多维度的评价。
“我已经尝试了很多项目，大多来自普通员工，他们获得资源后快速投入想法实践，让想法成真，这对于激励员工很有帮助。”费士蒙说。变革后的组织一方面让员工在资源获得上更为便利，另一方面，员工也在实践快速失败快速成功的“快速工作法”。失败后要思考是继续改进还是放弃，需要快速决策。领导者在员工创新创造的过程中不预加判断是疯狂的想法还是好主意，一切都在快速行动中，给予小资金支持，验证成功后在更大范围施行。
其实在运营中心成立初期，如果各业务集团找外包，单价还有可能更低，而GE对此坚定推行这一变革，其原因还是在于预见到后勤流程一旦规模化，便能创造比业务外包更多的机会。运营中心在服务的过程中，也在不断地提出创造性的解决方案。比如，为了对财务流程变革，创新性地提出“财务供应链”这一概念，将GE在工厂运营、物料管理中的丰富经验植入财务运营流程。将“六西格玛”、精益管理以及FastWorks(快速工作法)工具运用到日常工作中，帮助提升服务质量，在从采购到支付流程中，2015年将每单处理周期缩短了30%，发票支付运营成本已持续两年降低超过20%。
更为关键的指标是，全球运营中心正式运营前，GE销售管理费用占公司一年销售额的18%，而2015年这一数字降到了13.9%。“节省的金额一部分归功于运营中心，一部分归功于各业务集团的努力。”费士蒙说。
经验与教训
在全球运营中心成绩初现时，GE也关注到了实践过程中的众多经验和教训。
一是由资源多复杂性高带来的协调问题。如何协调运营中心与各网点的业务分配。哪些该由运营中心完成，哪些还是由当地网点完成。“其实每个网点的人都希望由自己来控制，这是全球领导者需要去做好的资源平衡与关系协调。”
二是要学会动态管理。GE全球运营中心的架构一直在发生变化，不断有新的运营职能加入。如果上层强制执行，会受到来自团队和合作伙伴的多方阻碍。费士蒙表示：“公司倡导的是合作，希望更加开放的姿态拥抱变化，而不是强迫，因此文化变革对运营中心的发展非常重要。”
三是要有大的愿景。运营中心在建立之初就有一个大愿景，从而也激励员工去实现这一目标，发挥运营中心的作用。
四是管理层对于下属团队的潜力的充分发挥。“我们倡导的是经理为团队设定目标，然后放心让他们做，手把手会扼杀团队的创造力。”费士蒙说“精减层级的目的是为了减少发号施令的人，但发令的人更要学会授权。”
