当企业面临管理拐点

　　据统计，目前中国有300多万家民营企业正面临着换代接班的问题。当民营企业面临新老交替的管理拐点时，子承父业往往成为这个拼儿时代的首选，因为在中国式“香火传承”“家天下”的观念中，子女继承是民营企业家心中的梦想。
　　在国外，具有传奇色彩的标志家族，如今已传至第八代，走过了近200年历史；在国内，万向集团、红豆集团、华西集团、中国香港的李锦记也采用的是这种世袭制模式。世袭制传承之下，子女或受到良好的高等教育，或在企业家父辈身旁得到言传身教，同时拥有自己独特的经营理念，可保证企业权力和财富的成功交接。但相应的，符合创始企业家文化且高度系统性的家族文化、家族观念的建设和维护对于世袭制的顺延就显得格外关键而重要。
　　但当下的现实往往是，“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”，至少是不急于或尚不能接过接力棒。比如，“小超人”李泽楷则以其独立创新的精神走出其父李嘉诚的影子，在通讯传媒领域开拓疆域，打造“盈科”系帝国，2007年更以90亿元身家闯入《福布斯》“大中华地区四十富豪榜”第29位；汇源果汁的缔造者朱新礼，在其子退伍之际并没有马上要求他介入企业经营，更没有规划其接班，因为他发现儿子更愿意追求企业之外的事业；美的集团董事长何享健的志向就是不做家族企业，一直没有把自己的亲属安插入集团管理层，而是培养职业经理人队伍。
　　内部继任还是空降神兵
　　一般来说选择内部继承者来管理企业具有天然的优势。由于从企业基层培养起来的人长期在企业内部历练，对企业文化有深入的理解和继承性，有一定的群众基础，容易赢得企业上下一定的信任和拥戴，因此，选择内部培养的接班人就会大大降低企业按既定轨道承继发展的风险。TCL集团总裁李东生曾表示，企业的接班人一定要从内部基层培养，这样的好处是更能适应、熟悉本企业的文化。
　　如今，二代企业家所处的环境和老一代相比已有了本质上的差异：一方面，全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的汇流使得二代企业家必须在更广阔的坐标系中适时调整企业的战略架构和运营体系；另一方面，实体经济与虚拟经济、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素也需要新一代企业家去整合与考量，总之，创始企业家“一招鲜吃遍天”的原始竞争方式已经在二代企业家这里玩不转了。
　　所以，如果是长期以来发展稳健的传统型企业，其战略定位明确，有着较为规范化的管理体系和人才培养机制，采用内部继任的模式将确保企业沿既定的发展方向和轨道运行。而当企业多年考察培养的继承者难堪大任，或者企业面临转型升级或生存危机，需要调整经营战略之时，引进职业经理人，采用空降神兵的模式可能是更为明智的抉择。
　　选择道合者还是异己者
　　内部继任也好，空降神兵也罢，企业家在四下环顾选才之余仍有心结：贤能之才未必见得“忠”啊！于是，纠结之后一些企业家就甘愿退而求其次，舍弃才能出众和与自己的经营理念相异者，选择与自己志同道合而能力并不是特别突出的追随者，甚至远程遥控以便自己的路线能够继承下去。这是人强大的情感本能需求，总希望自己亲手培养长大的事物按照自己的想法发展下去，以实现自己思想理念的“不朽”，企业家也不例外。
　　但是，客观现实是不以人的情感意志为转移的。越来越多的企业家深刻地认识到，不断出现的新的变化将给企业带来更多新的挑战，无论选择道合者还是异己者，都应该根据市场竞争变化和企业战略需求等因素慎重考虑、权衡利弊，如果亟须应对国内外市场环境的不断变化和系统化竞争的挑战，企业家应该选择和自己不同的继承者来领导企业，以便解决自己遗留下来的或无力解决的难题，从而使企业“换个思路”继续发展，而不是一味地以“不忠”予以否定，这就需要企业家具有彻底的自我否定的勇气，并及时调整心态。固然，在相对稳定的市场环境下，选用和自己志同道合的继承者可保持企业的稳健连续发展，减少不必要的内部震荡。
　　最终，企业的接班人如何选择，究其根本企业的传承还是需要依靠文化的保障。正如万科董事长王石所认为的：企业的传承是靠文化，不是靠血缘。