从“保姆带孩子”看厂商关系的本质

    类似的问题还很多，客观的说，站在不同立场上，彼此都没有过错。笔者希望保姆把孩子照顾得好一些，保姆则希望轻松一些获得的收入更多一些；厂家希望经销商主动投入，经销商则希望厂家多给政策。这种基于产品所有权的不同思考方式，也造成了厂商为了争取自身利益的最大化，更多时候彼此之间体现的是一种博弈关系。
    辞退保姆与“砍”经销商
    出于对孩子成长的考虑，笔者决定辞退这保姆。但短期之内，没办法找到个合适和人选，同时也怕表露出这个意思，保姆会对孩子不好。因此寻找新保姆一直“秘密”进行，直到最后有了合适的人选。笔者发现辞退保姆的过程简直就是厂家“砍”经销商的翻版。在厂商矛盾到了一定程度时，厂家最后会“砍”经销商。为什么在处理厂商矛盾时，厂家总是掌握着主动权？因为厂家具有产品的所有权，所以无论经销商多牛，最后在厂商关系中总是处于下风。很多厂家为了避免由于更换经销商引起市场变动，对产品不利，大部分会采取间接的方式。这也是经销商需要注意的地方，一是注意自己的所作所为，会不会让厂家动了“砍”的念头，二是注意厂家所表现出来的蛛丝马迹，比如突然提出加价或者开发新的经销商。
    可以说在最初合作时，厂商双方感性多于理性，双方都想把市场做好，都获得收益。但事实上，真正能走到最后的厂商很少。因为在合作过程中，厂商双方的理性多于感性，又回到了产品所有权的根本点上。直到最后厂家不惜“砍掉”自己曾经的合作伙伴，来保证自己的长远发展。 
    如何形成利益的平衡点 
    那么在产品所有权不同的前提下，厂家还要不要和经销商合作？答案是肯定的，因为只有分工合作，厂家才有精力做更多的事情，比如品牌建设、生产管理等等。实际上，只要厂商双方在合作过程中能行为利益的平衡点，就能保证双方获得最大的收益。
    首先这个平衡点取决于对产品所有权的认识。能不能达成利益平衡，关键看经销商能不能转变“产品是厂家的不是自己的”这个观念。从所有权看，产品是厂家的，不是经销商的。但从产生价值的角度看，产品也是经销商的。因为没有产品，经销商就无法获得利润。因此经销商要从产生价值的角度看产品的所有权，就是要下看，不向上看。向下是向市场看，向上是向厂家看。其次保持平衡点的持久性在于新价值的提供。从市场发展的趋势看，未来强势品牌和厂家会主导市场，厂家对经销商的依赖会越来越小，当然这不是说厂家要脱离经销商做直销。经销商要想保持自己的“粘性”，让厂家形成自己的依赖，就要升级，为厂家提供新的价值来适应厂家升级的要求。比如为厂家提供对区域市场的规划、市场信息的反馈、新渠道的开发等等。最后良好的沟通是保证。厂商之间出现矛盾大多是信息不畅造成的，出现这种情况的根源在于，双方没有形成良好的沟通机制。厂家领导很少往经销商那里跑，经销商也很少去厂家，平时的联系依靠区域经理完成，有时区域经理不能长传下达，很容易造成信息阻塞，甚至是造成误解，最后演化成矛盾。