“十四五”期间，新能源生产管理如何“跨越鸿沟”？

　　

　　

　　杰弗里·摩尔的“鸿沟理论”指的是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。

　　

　　新能源运维公司在能够保证质量地运维几个场站，到具备专业能力、保证质量地管理上百个场站之间，也存在着一条巨大的“鸿沟”。

　　

　　

　　胥佳认为，如何在保证一致的优良品质、有竞争力的成本下，实现规模化发展是新能源服务企业面临的鸿沟。如果这道鸿沟不跨越，市场供给可能无法满足激增的新能源运维服务市场需求，进而制约整个新能源运维服务市场健康、有序发展。

　　

　　

　　1.新能源生产管理的设备资产特点是“远”“小”“散”

　　

　　相比于火电厂，新能源电站的管理范围天南海北、单机容量更小、地域分布更分散，因而管理难度大大增加。

　　

　　在进入新能源市场时，很多大型发电集团将传统火电厂的运营管理模式和经验沿用到新能源电站管理中来，而这种旧有的管理模式并不适用“小而散”的新能源电站。

　　

　　2.运维服务的特点是非标准化和由人组成交付主体

　　

　　新能源电站运维服务的特点是驱动远离管理中心、由大量的专业工程师组成交付单元，管理和运行又小又分散的资产。

　　

　　新能源服务总部管理的主体是人而非设备。人与人之间在技能水平、工作态度、认知、价值观等方面都具有较大的差异性，是所有生产资源中不确定性最高、管理难度最大的一个要素。

　　

　　并且新能源电站大都处于偏远地区，工作人员行为过程是否标准，工作态度是否尽责，执行效果是否良好，这些与服务质量、效率及体验密切相关的环节难以监管，人员是否被充分赋能更难以保障和检验。

　　

　　3. 服务特性在管理难度上具有反规模属性

　　

　　在《服务管理与营销》一书中对产品和服务有这样的描述：“规模经济条件下，制造商通过标准化生产降低成本、提高生产率，从而达到增加利润和提高竞争力的目的”。但“服务（生产）过程和消费是同步的，顾客可以主动参与，生产服务使用的资源就不可能标准化。”从原理上阐明了在传统的管理方式下，服务并不与实物产品一样具有规模经济。

　　

　　

　　在新能源服务领域，为了实现服务质量管控，很多运维及生产管理企业通过在各地区设置生产部和安监部等部门，通过数据上报、现场抽查等工作方式来保证现场服务质量。这种传统的管理方式导致了组织架构冗杂臃肿、效率降低、成本越来越高、管理效果欠佳等诸多问题。

　　

　　在传统模式上，如果为了节省成本不增加质量管理层级，就会面临运维质量和安全失控的风险。因而很多企业做到一定规模后，为了维持品牌和信任就没有意愿再扩大规模了。

　　

　　胥佳借用了家居行业龙头企业索菲亚执行总裁王兵的一句话来描述新能源的运维业务的特点：“进入门槛低，但做大做强门槛却很高”。

　　

　　三、如何跨越鸿沟？

　　

　　1. 数字化转型是跨越鸿沟的答案

　　

　　在现实世界由于地理空间分散、偏远，资源要素差异性大、不确定性程度高，业务非标准化，带来了新能源运营在高速发展进程中，品质、成本、规模三者之间难以兼顾的“鸿沟”。

　　

　　

　　而数字化是解决物理世界碎片化的最有效的工具，是将技术支撑和管理过程闭环起来的驱动手段。它以科学、精准、高效的决策优化生产资源的配置效率，实现以数据自动流动来化解复杂系统的不确定性。